سندروم دیکتاتور پیش فرض

سندروم دیکتاتور پیش فرض چیست؟

زمانی که تیم اجرایی بر خلاف صرف انرژی زیاد نمی تواند تصمیم بگیرد، در این حالت از مدیران انتظار دارند که تصمیم نهایی را بگیرد. وقتی که مدیر تصمیمش را می گیرد، سرزنش ها زیاد می شود. عده ی کمی از این تصمیم استقبال می کنند. مدیران تیم اجرایی راسرزنش می کنند و آن ها نیز از مدیران به دلیل رفتار دیکتاتوری و مستبد آزرده خاطر می شوند. به این وضعیت سندروم دیکتاتور پیش فرض می گویند.

معمولا شرکت ها از تکنیم های تیم سازی و مسائل ارتباطی استفاده می کنند. از این طریق به مدیران اجرایی گفتگوهای قاطع، بازگو و دریافت بازخورد و ایجاد اعتماد متقابل را آموزش می دهند. در این زمان مدیران مشکل اصلی که فرآیند می باشد را فراموش می کنند. هر زمان که بخواهیم به بر اساس یک اولویت فردی به اولویت جمعی برسیم؛ به بن بست می رسیم. زمانی که رهبر تیم متوجه می شود که نظرسنجی دیگر پاسخگو نیست، می تواند وقت خود را با انجام کارهای بیهوده هدر ندهد. در عوض اقدامی انجام دهد که تیم را قادر سازد که از چرخه سرزنش فراتر رفته و به تصمیم گیری برسند.

به دنبال غیر ممکن بودن

هنوز متوجه علت تصمیم گیری جمعی بر اساس اولویت فردی نشده ایم. یک گروه را در نظر بگیرید که قصد دارند برای کنترل هزینه های گروه، مخارج را اولویت بندی کنند. در این حالت از بین گزینه های موجود هر فردی اولویت بندی مفاوتی خواهد داشت. حتی اگر بین اعضا هم تعدادی باشند که اولویت های شبیه بهم هم داشته باشند باز هم افرادی هستند که مخالفت کنند و تناقض در نظرسنجی به وجود بیاید. در واقع اولویت ها به جای اینکه متعدی باشند، چرخشی هستند.

در این زمان است که مدیرعامل خودش اولویت بندی را انجام می دهد. شاید تعداد کمی با این کار و اولویت بندی موافق باشند اما باز هم اکثریت ناراضی خواهند بود. استفاده از روش هایی مثل رتبه بندی، امتیاز دادن به هر گزینه و… مشکل را حل نمی کند. شاید بتوان راه هایی را پیدا کرد که مشکل را کم کند اما برطرف نه. درک این تفاوت و تناقض در تصمیم گیری گروهی بسیار موثر

خواهد بود.

پذیرش وجود مشکل

تمام اعضای گروه برای دوری از سندروم دیکتاتور پیش فرض باید مشکل به وجود آورنده را پیدا کنند و به پذیرش وجود مشکل برسند. اغلب تیم های اجرایی قانون گذار گروه هستند. هر کدام از اعضای تیم اجرایی نماینده بخشی از شرکت و سازمان هستند. برای مثال یک نفر نماینده بخش بازاریابی و یک نفر نماینده بخش مالی است. مدیر عامل باید از اعضای تیم بخواهد تا با نگاهی کلی و بدون توجه به مسئولیتی که دارند به سازمان نگاه کنند. اما این امر برای اعضای تیم اجرایی به شدت دشوار است. زیرا در هر حالت آن ها به واحد کاری خود فکر می کنند. به همین دلیل اعضا برای اولویت بندی پروژه ها بر اساس علاقه و نفع واحد خود، با هم رقابت می کنند. در این حالت، شرایط برای تبدیل شدن مدیر به یک دیکتاتور پیش فرض محیا می شود.

تناقض در نظرسنجی زمانی اوج می گیرد که سه یا بیشتر گزینه روبرو تیم باشد. ولی حتی با دو گزینه هم تناقض وجود دارد.

مدیریت غیر ممکن ها

زمانی که مدیر عامل و اعضای تیم بتوانند علت مشکل در تصمیم گیری را درک کنند؛ میتوانند شرایط را کنترل کنند و راحت تر تصمیم بگیرند و مدیریت غیر ممکن ها را به دست بگیرند.

1. بیان کردن نتایجی که به دنبالش هستید

نکته عجیب این است که مدیران موضوعی را که راجبش صحبت می کنند را بیان نمی کنند. در این حالت فکر می کنند که راجب موضوع واحدی صحبت می کنند. افراد در واقع درکی از صحبت های هم ندارند. در این حالت باید موضوع مشخص شود و دقت کنند که آیا تمام اعضا در مورد موضوع موردنظر صحبت می کنند یا خیر.

اعضای تیم زمانی که هدف مشخص نشده باشد، اغلب بر اساس پیش فرض های خودشان تصمیم می گیرند و زمینه را برای سندروم دیکتاتور پیش فرض محیا می کنند.

2. در نظر گرفتن گزینه های مختلف برای رسیدن به نتیجه

گزینه ها نباید فقط محدود به موارد زیر باشد و باید فراتر فکر کنید.

• پذیرش طرح پیشنهادی
• رد طرح
• به تعویق انداختن تصمیم

3. آزمایش حصارها و دیوارها

معمولا زمانی که تیم میخواهد کاری را انجام دهد، سریع تمرکز خود را بر روی کاری می گذارد که نمی تواند انجام دهد. اعضای تیم نه تنها محدودیت ها را ثابت و واقعی می دانند بلکه هر زمان بحث به آن سمت برود فرار می کنند. باید اعضا را تشویق کنیم بررسی کنند و بپرسند که آیا این محدودیت مثل یک دیوار مستحکم و ثابت است و یا مثل یک حصار قابل تغییر.

4. تعیین کردن اولویت ها

موارد زیر در جلوگیری از این سندروم موثر خواهند بود.

• اطلاع از موقعیت کنونی با نظرخواهی
• نظرسنجی پیش از جلسه به منظور شناسایی مسائل موافق و مخالف
• استفاده از اولویت های وزن دهی شده

5. بیان مزایا و معایب هر گزینه

مدیران باید به جای اینکه زمان خود را صرف مسائل بی ارزش کنند، باید بخشی از زمان را برای شنیدن دفاعیه هر گزینه در نظر بگیرند. به این صورت که هر دو طرف صحبت کنند و مزایای گزینه خود را بیان کنند. شاید در این کار نیا زبه وکیل مدافع داشته باشیم تا بر علیه هر گزینه استدلال بیاورد تا افراد مجبور به دفاع جانانه شوند.

6. ابداع گزینه های جدید بر اساس ویژگی های گزینه های موجود

برخلاف تمام زحمات و تلاش تیم شاید هنوز هم مدیران اجرایی نتوانند تصمیم بگیرند. این موضوع بیشتر نشان دهنده ناکارآمدی نظرخواهی و اهمیت بالای تصمیم گیری است نه لزوما ناشایستگی مدیر اجرایی.

به جای استفاده از تکنیک این یا آن یعنی انتخاب از بین دو گزینه باید از ترکیب گزینه ها استفاده کرد. در این حالت گزینه جدید ترکیبی از ویژگی های مثبت هر دو گزینه است.

دو قانون بنیادین ضروری

علاوه بر موارد بالا گروه ها هنگام تصمیم گیری باید به دو قانون زیر هم توجه کنند.

1_ محرمانه عمل کنید

برای رسیدن به نتیجه فضایی امن ایجاد کنید. مدیر اجرایی که می داند اگر در باره ی تعطیلی کارخانه صحبت کند این خبر ممکن است در کل کارخانه منتشر شود؛ نمی تواند به راحتی و آزادانه صحبت کند.

2_ به فکر چارچوب زمانی مناسب باشید

در جلسه ها اغلب مباحثی وجود دارد که خارج از راهبر اصلی شرکت است. این مباحث هم زمان زیادی را به خود اختصاص می دهد و هم گفتگوها به نتیجه ای نمی رسد. در انتها با تصمیم خودسرانه ی مدیر عامل و درنتیجه نارضایتی اعضا روبرو خواهیم شد. تقسیم موارد به جلسات متعدد با فاصله زمانی زیاد این امکان را به افراد می دهد که اولویت های خود را بررسی و تجزیه و تحلیل کنند.

کلام آخر

تا به اینجا تکنیک های مختلفی را بیان کردیم که با استفاده از آن ها می توان از سندروم دیکتاتور پیش فرض دوری کرد. از این تکنیک ها هم به صورت تک تک و هم به صورت ترکیبی و پشت سر هم می توان استفاده کرد. اما این تکنیک ها در کنار دو قانونی که بیان کردیم موثر خواهند بود.

امیدواریم که از این مطالب استفاده کرده باشید.

تصمیم گیری گروهی

خطرات و معایب هوش مصنوعی